績效組織，不是組織績效，也不僅僅是公司人力資源部門和現有公司內部的指揮彙報關係，因為上級公司的企業管理部也好，本公司的人力資源部也罷，都沒有如此之高的地位，也承擔不了如此之高的責任。“名不正則言不順，言不順則事不成”，構建績效組織，就是“正名”過程。

考核者與被考核者的制度安排，由此出現了360考核、270考核等等形式，但是，這些考核形式，一般情況下都是選的“好人”，而不是“績效好”的人。故此，形式的選擇決定了結果的科學性與合理性。

1。 績效組織

在組織績效中，我們可以透過人事安排，使得集團公司的高層管理人員以及企業管理部人員作為下屬公司董事會人員，提升了考核者的地位，就合理的解決了組織績效的組織問題。本質上，組織績效是董事會對經營層的考核。

而在員工績效中，人力資源部卻沒有地位上的人事安排。故此，在績效管理上，必須安排人力資源管理者的“通天”路徑。也就是，董事會下設的專門委員會。

在公司治理中，也就是我們在前面介紹的法律組織，上市公司的體系搭建最為規範。如果我們搜尋“董事會一般設定多少個專門委”，結論一般是這樣：戰略決策委、提名委、績效委、薪酬委和審計委。他們之間的邏輯關係，我們就沒有必要去贅述了。但是，我們強調的是：提名委、績效委和薪酬委，都是人力資源的“通天”路徑。

在相關法律法規中，專門委一般組織成員數量為單數，並且獨立董事（不在企業任職的董事）要佔據半數以上。對於非上市公司來講，完全可以把績效委和薪酬委合併為績效薪酬委，簡稱為“績薪委”。而專門委之下，設定執行小組或者日常辦公室，那就是以人力資源部門為主啦。

有了“通天”路徑之後，人力資源部門就再也不是其他部門的平行部門，或者說在績效薪酬問題上，人力資源管理部門承接的是董事會和專門委員會，執行績效和薪酬管理的“勢”就建立了起來。

2。 考核者與被考核者

再說考核者與被考核者，在實踐的角度，無非是兩類處理方式：第一類，考核者是被考核者的直接上級，當然也可能有的企業中增加間接上級。第二類，考核者中，增加業務流程上下游人員或兄弟部門的考核。

要選擇哪一類？我們首先要思考一個問題：集體決策與個體決策的優劣勢。我們可以簡單的將績效理解為：集體決策就是很多人評價一個人做的如何，個體決策就是一兩個人評價一個人做的如何。

集體決策的優點就是大家對結果的認同度高，因為大家都參與了評價過程。其缺點也非常明確：第一，因為分工的原因，大家不一定了解別人的工作；第二，我們前面提到過，在公平理論中，應用的最大缺陷是“高估自己的投入和產出，低估別人的投入和產出”在這裡暴露無疑；第三，績效是指揮棒，也是風向標，這種導向作用，在實際應用中破壞了“統一指揮”的原則；第四，程式複雜，週期較長，成本較高。

而個體決策的優點則是：第一，效率高，成本低；第二，專業人員評價，更加了解工作及工作產出；第三，維護了“統一指揮”的原則；第四，規避了公平理論應用的誤區和缺陷。但是，缺點也非常明顯，就是“員工的認同度比較低”，甚至會演化為“私人恩怨”。

在管理實踐中，集體決策的員工績效（360考核和270考核），一般用於晉升考核。通常情況下，是由提名委提出幾個績效已經合格的候選人，應用集體決策選定績效合格人選中的“好人”。至此，考核者和被考核者的問題就迎刃而解了。