上崗後，既要能“

穩住現有隊伍”，

還要能

“實現業績突破”，

是近兩年很多業主方在選拔

“空降兵

”時提出的新要求，這與前幾年

“先觀察一段時間後再說”

的用人模式，形成了天壤之別，也對空降高管的自身素質提出了

更高的期望

。

業主之所以提出這樣的要求，一方面來自於

招工難

的壓力，業主經過幾年的

煎熬

，好不容易積攢下了幾個

“用的順手”

的老員工，空降高管進場後如果

“耍個性”

把業主的

“家底敗光”

，最終還是需要老闆自己來

“兜底”

，所以，業主為了避免

“打回原型”，

就會提出

“現有人員儘量不要動”

的設想。

另一方面是來自成本的壓力，對於那些掙扎在

“生死線”

上的餐飲酒店來說，在不聘用高管的基礎上還能

“保本”，

聘用了高管所增加的人工費用如果當月掙不回來，那就意味著

“虧本”。

如何保證才能不虧呢？只能靠新任高管

憑本事掙回來

。

而空降兵，要想在新的環境

“活下來”

並站穩腳跟，需要解決三個矛盾，第一，他必須獲得

老闆的認可，

第二，他必須得到

大多數下屬的擁戴

，第三，也是最關鍵的，他必須有

績效的提升

。那空降兵新官上任

三把火

，應該怎麼燒才能

站穩腳跟

呢？

咱們先看個失敗的案例：

前兩天，在老孫的朋友圈裡有一位廚師長

發牢騷

：新官上任第一天，就抓

考勤

、抓

打卡

，抓

遲到早退，

抓

儀容儀表，

保證是

“草包”，

無一例外，

哥

斷定他活不過

“百天”

。廚師長為什麼會有如此極端的結論呢？相信他有自己的

判斷標準

，但這位總經理“

一亮相

”就沒有獲得下屬的擁戴卻已經成為了

事實。

管理分兩種，第一種是

管人理事

，管人理事是建立在“透過

約束人

，然後再去看事情的

結果呈現

”的一種管理方式！接下來，老孫給大家說一下自己當年做空降兵時一個

屢試不爽

的方法，這個方法是建立在

管事理人

上，所謂管事理人是透過“在約束事情的過程中去

匹配人

”的一種管理方式。

老孫不管到哪家酒店，上班的第一件事，先找中層以上的幹部輪流談話

。談話的重點，是讓大家把當下認為

最重要、最緊急

的工作都擺出來。談話的技巧是

提問

，比如：當前你部門最重要的工作是什麼？如果下屬對當下的重點工作不清晰，那就繼續問，你們部門在

“營業、利潤、服務、環境、品質、團隊管理”

這幾個方面有哪些需要

改進的

呢？

還有呢？

透過提問一步步把各部門的重點工作目標梳理出來以後，接下來用同樣的方法再確定完成這些工作的

理念、方法、步驟、檢查的時間節點和評價的標準

，最後行成一個

月度計劃

。與下屬共同制定計劃的過程就是一個

教練

的過程，計劃完成之後，你會發現，這些人已經被

賦能

了。

第二步，當你看到大家已經忙起來之後，

你再去觀察，每個人的擅長是什麼？他們做事時表現出來的

思維、性格、動機、價值觀

又是什麼？然後再因人而異地輔助一些干預手段，幫助他們

達成目標

。

第三步：按完成的效果論功行賞。

簡單三步，即獲得了老闆想要的績效，又讓下屬找到了

“仍然被重用”

的安全感，同時他們也獲得了成就感和榮譽感，按照這種方法去做，怎麼可能會出現

“壯志未酬身先死”

情況呢？什麼叫管理？先根據客觀

規律

，定下集體

目標

，再抓住事物的本末、輕重、緩急，利用他人

智慧

和

能力

來完成

任務才叫作管理。