需求分析的過程中，不但要在問題“點”上剖析，還要看整個流程的“線”，再到平臺的“面”，最後看到公司、市場價值導向的“體”，才能做出好的產品方案。

研發不信任的產品經理的特質

經常提一句話需求，問了細節不是沒想到就是沒確認；

經常改需求，做好的東西說不是他要的；

需求沒規劃，做了的東西不要2個月就沒人用下線掉了；

需求沒價值，導致研發做了一年最後發現年終總結沒什麼可說的。

以上4點如果你有任意一點屢教不改，基本跟你合作過的研發都會把你拉入黑名單了。後面需求不信任你不說，你在他心中的份量和地位也蕩然無存了。

其實這些問題都是因為需求分析沒有做好。好的需求分析不是收到了什麼建議和反饋就馬上去做，而是去站在平臺的高度考慮、分析、規劃。

正確的需求分析姿勢

評估價值、梳理流程、規劃產品。

評估價值的手段，通常就是資料分析。結合業務看下這個功能的資料是否有異常，使用率、使用人數、使用者群體的價值是否夠高，是否是一個普遍的問題。

梳理流程，是為了能夠從宏觀的角度看看這個問題的本質是什麼，如果只從使用者的一個動作，而不是他的前因後果來考慮，那就是盲人摸象。

規劃產品，指的是方案要有延展性和週期性。要從系統架構的角度上，更加高的高度來看待這個問題，評估哪些系統應該作出最佳化、哪些系統應該保持不變。

更好的合作

以為這樣足夠了嗎？還不夠。通常，在價值、流程、產品方案都沒問題的情況下，也並不是所有都要落地的。很可能因為公司價值導向、市場變化、監管政策變化等情況，導致你的方案不再適用，這個時候就需要重新規劃。

這也是為什麼我認同把需求產出量作為產品經理KPI的原因。我覺得做得多並不是一種能力，需求的深度你我都懂，如果有量沒質，無異於挖坑。

所以從需求到產品方案、評審排期、落地、迭代，是一整套生態。你的一個決策，不單單影響著這個功能，也影響著平臺的其它功能、公司的其它平臺、平臺的整體使用者和公司的發展。

很多創業公司就是因為一個不合理的活動，被羊毛黨挖空的。所以對於產品經理來說，一定是越高的視角，才有越好的方案，才能創造越大的價值。

那麼做好了需求分析之後，如何和研發建立信任關係呢？這裡有幾個建議：

好的產品經理提的需求一定不多，所以日常的工作進展和安排，不如發一個週報給團隊的人進行彙報，這樣大家就不會認為你是漠不關心。把自己的工作暴露出來，同樣也是一種資訊同步和交流。

上線後的需求，定期總結髮出報告同步給負責的開發，讓他們看到回報，形成一個正向激勵。做事情有始有終，能夠樹立一個有產品感的產品經理的形象。

遇到需求變更、研發出現偏差的情況，第一時間認錯並改正。大多數團隊是沒有專職專案經理的，所以研發質量的保證，也是產品經理的職責範圍之一。

總結

產品經理是研發的上游部門，掌控著需求和方向，而需求分析又是產品提需求的前置動作，也是容易被初級產品經理忽略的部分。所以抓好需求分析，是提升團隊研發價值的重點。

在需求分析的過程中，不但要在問題“點”上剖析，還要看整個流程的“線”，再到平臺的“面”，最後看到公司、市場價值導向的“體”，才能做出好的產品方案。

研發管理的過程中，產品經理是一個分析大於執行的崗位，往往分析一整週，產出1000字文件而已，所以要積極自我暴露工作和思考過程，贏得研發團隊的信任。同時跟進好產品的發展，有始有終去迭代。遇到問題要第一時間修正，保證研發質量。

深度洞悉、整體規劃、透明溝通，才能成為一個研發信任的產品經理。