簡單的答案：

所有使用OKR的公司都使用KPI。

長答案：

在公司層面，大多數OKR與關鍵績效指標直接掛鉤。舉例說明，假設一家公司的目標是：”實現財務目標”，有以下3個關鍵結果。

1-第二季度公司收入翻番，達到1000萬美元。

2-將第二季度的毛利率提高到25%。

3-與上一季度相比，來自現有安裝基礎的經常性收入增加。

每一個關鍵結果都內建了粗體的KPI！

在部門級別，您會發現許多關鍵結果沒有直接轉換為KPI，因為關鍵結果通常是“里程碑目標”而不是“度量目標”。

區分這兩種基本目標型別可以輕鬆瞭解OKR和KPI如何協同工作。假設營銷部門的目標是“使增長可持續”，並取得以下兩個主要成果：

1：在第一季度末啟動營銷自動化系統併發送電子郵件

2：與去年同期相比，

每位潛在客戶

的整體

營銷成本

降低5％

請注意，

“每潛在客戶的營銷成本

”是營銷團隊級別的KPI，但是“啟動營銷自動化系統”不是KPI，應將其視為一個里程碑目標。

雖然里程碑目標不直接包含KPI，但里程碑目標旨在將KPI朝正確的方向發展。例如，“啟動新的營銷自動化系統”可能旨在降低“每線索銷售成本” KPI。

我希望這些示例有助於解釋OKR和KPI如何協同工作。

實地經驗教訓：

作為KPI分析師，我最大的見解之一是在我意識到

公司設定OKR時KPI有機地

出現的那一天

公司設定OKR時KPI有機地

實際上，我不是定義KPI的傳統方法的忠實擁護者，因為公司首先集思廣益地討論所有可能的KPI，然後選擇5-9得分最高的KPI納入績效儀表板。相反，我建議先在公司和團隊級別定義OKR，然後再使用績效儀表板上出現的KPI。

。

如果KPI尚未可度量，則考慮將關鍵結果設定為“使KPI可度量”或“定義可度量的KPI”。

我經常會發現經理抱怨獲取資料的痛苦，但是這些團隊在某種程度上找到了以下方法來獲取資料：1）高層領導期望它，2）高層領導在公司範圍內的會議上展示其KPI的經理。因此，我建議讓每個團隊負責報告自己的OKR和KPI。要求經理報告自己團隊的資料和進度通常會導致每個團隊取得關鍵成果，例如“衡量並降低報告每月KPI的成本”

假設您的團隊正在取得進步，花時間記錄這一進展將是非常值得的！