英暖資訊網

4、剛接到朋友的電話，說他們單位樓下的海底撈跑到他們公司去，一人發了一杯酸梅湯，說天熱辛苦了...

部門領導把員工叫過來：“張大柱，這個月你的工作呢有這樣三項核心任務，五項必須達成緊急任務，你把這些工作作為指標寫一寫，發給我看一下”甚至，連一對一都覺得麻煩，乾脆週會上給大家佈置一個任務，每個人把自己的工作考核指標寫至少五條，下班前發給領導...

3、MBO：目標考核法（對例行性工作的考核）（1）定義：是一種過程，上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內上、下級的責任和分目標，並把這些目標做為衡量貢獻的標準...

很多企業都想了解自己的公司適不適合用OKR，Teamface企典給大家打這樣一個比方：比如網際網路的大廠是一部豪華的戰車，它的自驅力非常強，自驅力來自於兩個方面，第一個作為一個企業，它有很強的文化驅動力...

完成你的指標，但是沒有實現，在所有的監管當中，有一個非常重要的原則，就是一切指標都會變成壞指標，只要你讓對方事先知道我們要考察什麼，所以你看我們走過那麼多的公司，那麼多企業講課，我沒有遇到過哪一個企業的人跟我講，說我們公司的kpi制定的特別...

而高校裡想走又捨不得，不走待遇又跟不上，待遇跟不上還很有理由——KPI考核不合格，末位淘汰制下競爭又慘烈，這樣的環境對學霸出身的青教們確實蠻殘酷的...

同樣的，在部門範圍內召開解碼會，並圍繞以下幾個方面進行探討：1、公司及本領域戰略規劃（SP)2、上級部門目標與重點工作3、上級部門對本部門的要求，本部門的獨到價值4、客戶對部門的要求(包括內部客戶)5、組織架構及本部門的職責6、本部門的能力...

在目前的月度報告中，我們可以看出我們關鍵KPI的選擇、基準值設定、改善對策的擬定都是大家多次妥協的結果...

定義KPI體系一定要懂得KPI管理的精髓、設立KPI目標的工具、明確KPI目標的過程...

透過這種方式，很明顯，OKR 和 KPI 在任何組織中都佔有重要地位，他們需要以正確的順序一起工作，以便公司實現其目標...

你可以參考的是，近年來Google、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法...

而負向激勵則是以利用員工的“恐懼”心態，就像是所謂的末位淘汰制，員工為了不想失去這份工作，不論是因為物質上的不想失業，還是精神上的不想成為“被淘汰的失敗者”，都會絞盡腦汁，想辦法完成任務...

張總有點無計可施，他想起了還有兩個錦囊，就拆開了第二個：可KPI服務於公司戰略，如果沒有重點，還不如不考核...

第六個維度：OKR與KPI的認知差異OKR並不是萬能的，不能替代強有力的領導，也不能替代創造性的組織文化，OKR是確保將整個組織的力量都聚焦在完成重要的事項上的一套工作方法，也是一種由公司，團隊和個人協同制定目標的方法，它可以點燃，啟用，喚...

KPI和OKR都是‍‍目標管理的‍‍擁躉者，在制定指標的時候，‍‍都強調smart原則，‍‍即‍‍具體的‍‍、‍‍可被衡量的、可實現的、‍‍有時間限制的、緊密相關的...

比如，一般情況下，我們所做的辭退面談是這樣的：找一個天氣晴朗的下午，安排一個安靜的會議室，平心靜氣和員工聊完工作和家常後，我字斟句酌地和員工說：“今天找你來是有一件事要告訴你，那個，很抱歉，經過這段時間的試用，由於你的KPI連續2個月沒有完...

第三部《OKR工作法》克里斯蒂娜·沃特克 著在推薦克里斯蒂娜·沃特克這本《OKR工作法》之前，我們先談談現代企業管理的一個最常用的手段，那就是KPI（Key Performance Indicators），相信大家都不陌生...

回到大公司如何做創新這個話題，我之前在精益創業的課程上講過，也不展開說了...

3.KPI（關鍵績效指標）KPI（Key PerformanceIndicator）是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標...

KSF設計的六個步驟：1、崗位價值分析分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標3、指標與薪酬融合（設定好權...